Background Image

The power of Empowerment czyli moc jest w nas

The power of Empowerment czyli moc jest w nas
2016-09-30

The power of Empowerment czyli moc jest w nas


Żyjemy w ciekawych czasach, w których sukces zależy od wysiłku jednostek i zespołów. Od czego jeszcze? Od otwartości na samozarządzanie. 

Zmienia się struktura zatrudnienia – na rynek pracy wchodzi wiele młodych osób, które mimo dużych ambicji bezskutecznie szukają swojej drogi zarobkowania. Jednocześnie coraz więcej starszych osób chce pozostawać aktywnymi zawodowo, nie bardzo mając pomysł na to, jak utrzymać użyteczność swojej pracy w konfrontacji z młodszymi kolegami.

Zmienia się samoświadomość – nie mogąc dłużej opierać się na tradycyjnych schematach („wybieram zawód - kształcę się w wybranym kierunku – pracuję w wyuczonym zawodzie”) wiele osób karierę rozpoczyna od przeglądu katalogu swoich  preferencji  i potrzeb. Powszechny stał się pogląd, że praca powinna sprawiać radość, bardziej przypominać zabawę niż wyciskający pot z czoła wysiłek, gwarantując jednocześnie wysokie zarobki, szacunek i społeczny prestiż.

Zmienia się pojmowanie zdolności do wykonywania zawodu – wykształcenie to dziś za mało. Ważne stają się elementy uniwersalne, takie jak podejście do życia, zdolności budowania relacji interpersonalnych, motywacja, sposób działania w zmianie, optymizm.

Wreszcie – zmieniają się oczekiwania pracodawców. Coraz młodsi pracownicy otrzymują awans, stając się szefami zespołów,  często tych samych, których członkami sami wcześniej byli. Jednocześnie,  jako jedyne przygotowanie do nowej roli otrzymując  szkolenie lub coaching oraz konkretny czas na zostanie liderem - rzecz jasna charyzmatycznym!

Zmiany takie potrafią przyprawić pracowników i liderów o ból głowy, wywołać frustrację i zagubienie.

Przywództwo wynikające z tradycyjnej hierarchii organizacyjnej ewoluuje w nowym kierunku: niezależnie myślących i działających w dużej mierze na własny rachunek jednostek. Firmy znacznie spłaszczają swoje struktury. Może więc zdarzyć się, że nagle pod skrzydłami lidera dotąd kierującego niewielką grupą kilku pracowników, znajdzie się zespół kilkunasto- czy kilkudziesięcioosobowy. Dodatkowo, w przypadku pracy metodą projektową czy w strukturze matriksowej, zespół taki składać się może z osób reprezentujących różne działy i mających równocześnie swoich szefów hierarchicznych. A co, jeżeli nasz zespół jest rozproszony i jego członkowie na co dzień pracują wiele kilometrów od siebie?

Tym samym nastały złote czasy dla zapowiedzianego wiele lat temu przez Kena Blancharda empowermentu czyli samoprzywództwa pracowników.  

Samoprzywództwo oznacza „pozwolenie pracownikom na niezależne myślenie, na wykorzystywanie ich wiedzy, doświadczeń i motywacji” [1] przy realizacji celów firmy, w obsłudze Klientów na wysokim poziomie i we współpracy wewnątrz organizacji. Firma pracuje najbardziej wydajnie, gdy pozwala działać jednostkom, które dostrzegają problem, przejmują inicjatywę i doprowadzają do rozwiązania sprawy.

Oczywiście tak śmiały zabieg nie może odbyć się bez odpowiedniego przygotowania każdej ze stron. Empowerment to proces. Zarówno lider jak i jego zwierzchnicy powinni być gotowi do przekazania samodecydowania w ręce pracowników. Wymaga to od nich dojrzałości, zaufania i pewności, że ich ludzie także są na to gotowi. Aby proces empowermentu w firmie odniósł skutek, liderzy powinni w niego wierzyć, pamiętając jednocześnie, że nie chodzi w nim o oddanie ludziom władzy do podejmowania decyzji a o tworzenie w organizacji klimatu, który wzmocni i uwolni drzemiącą w pracownikach wiedzę, doświadczenie i motywację.

Oto najważniejsze elementy kultury empowermentu:

  • współpraca dla wyników
  • praca projektowa
  • odpowiedzialność zespołu
  • samosterowanie zespołu
  • trenerzy/liderzy zespołu
  • dystrybucja wiedzy w organizacji
  • swoboda działania
  • odpowiedzialność za swoją pracę
  • własny osąd sytuacji.

Paradoksalnie, punktem wyjścia do rozpoczęcia wprowadzania procesu samoprzywództwa pracowników jest zakreślenie granic. Tym razem jednak, w przeciwieństwie do granic w tradycyjnych strukturach hierarchicznych, nie chodzi o granice kontrolujące a o takie, które wyznaczają zakres działania. Zakresem takim będzie wizja i cele firmy, rozmiar przekazywanej odpowiedzialności czy określanie pożądanych efektów bez wskazywania sposobów dojścia do nich. Wyznaczenie granic ma sprawić, że pracownicy zrozumieją w jaki sposób ich praca stanowi element całości.

Wprowadzeniu samoprzywództwa wśród pracowników powinno również towarzyszyć dzielenie się wiedzą. Suma wiedzy w organizacji jest bowiem równa sumie wiedzy jej pracowników. Skoro zaś to tych ostatnich traktujemy jako ekspertów, warto wcześniej dołożyć starań, by rzeczywiście nimi się stali. Istotne będzie dobre przygotowanie merytoryczne, które zapewnią np. mentoring, studia, szkolenia, wewnątrzfirmowa platforma dzielenia się wiedzą oraz mentalne, możliwe na przykład dzięki udziałowi w procesie coachingowym.

Idąc tropem wskazanym przez Blancharda, Fowlera i Hawkinsa[2] warto postawić pytanie: jakie umiejętności „miękkie” powinien posiadać samoprzywódca?

Po pierwsze, powinien umieć pokonywać domniemane przeszkody. Domniemana przeszkoda to przekonanie, wynikające z poprzednich doświadczeń, które ogranicza bieżące i przyszłe zamierzenia. Warto zwrócić uwagę na słowo „domniemana”, wprost odnoszące się do ograniczającej poczynania pracownika jednostronnej perspektywy. Flagowe oznaki stawiania sobie domniemanych przeszkód wiążą się z używaniem stwierdzeń „Nigdy tego nie robiłem” „Na pewno się na to nie zgodzi” „Nie jesteśmy jeszcze gotowi”, „Nie sądzę, by to się udało”.

Druga umiejętność samoprzywódcy to pielęgnowanie posiadanych źródeł władzy. To, co warte podkreślenia to fakt, że założenie, iż tylko formalna władza jest jedynym jej źródłem - to domniemana przeszkoda. Poza nią istnieje bowiem władza jednostki, wynikająca z osobistych atrybutów, władza zadaniowa, wynikające choćby z pełnionej funkcji (sekretarka blokująca możliwość dojścia do prezesa), władza odniesienia, mierzona siłą związku danej osoby z pozostałymi członkami grupy czy władza ekspercka. Jedna osoba, by móc dobrze realizować założenia samoprzywództwa, nie musi jednocześnie dysponować wszystkimi rodzajami władzy; nie może być jednak całkiem władzy pozbawiona. Nie bez znaczenia jest też świadomość , jakiego rodzaju władzą dysponuje pracownik.

Trzecia umiejętność samoprzywódcy to współpraca. To dzięki niej utrzymywana jest relacja pomiędzy pracownikiem i liderem delegującym ale też konsultującym i kontrolującym efekty działania pracownika. Umiejętność ta daje pracownikowi poczucie postępowania w zgodzie z wyznaczonymi granicami i wspólnie w jednym zespole z liderem, na którego radę i wsparcie w razie potrzeby może liczyć. Liderowi zaś daje potrzebny wgląd w realizowane samodzielnie przez pracownika zadania, możliwość podpowiadania i – w razie potrzeby – korygowania kierunku. W sytuacji zaś, gdy to dojrzały pracownik jest bardziej doświadczony niż jego świeżo upieczony lider, pozwala temu ostatniemu, bez uszczerbku dla jego wizerunku, zdobyć bezcenną wiedzę a jednocześnie móc pochwalić się dobrze i zespołowo wykonanym zadaniem. Jak pisze K. Blanchard „podział na przełożonych i podwładnych już się nie sprawdza w organizacjach biznesowych, a nawet uniemożliwia osiągnięcie sukcesu. W dzisiejszych czasach sukces zależy od wysiłku jednostek i zespołów” a kluczem do niego jest dobra współpraca.

Czas na literacko inspirowany przykład. W dialogu niżej usłyszymy pana Andrew Blake’a – właściciela firmy - i jego uroczą asystentkę Heather[3]:

 „Heather, jest Pani jeszcze?

Zatopiona w lekturze młoda kobieta nie usłyszała nadchodzącego szefa. Drgnęła na dźwięk jego głosu.

- Dobry wieczór Panu. Muszę skończyć raport z dzisiejszego spotkania. Marketing prosił o przygotowanie tych dokumentów na jutro.

- Proszę o tym zapomnieć i wrócić do domu.

- Ale…

- Heather, jest pani moją asystentką, nie ich. Jeśli mówię, że może Pani zająć się tą sprawą później, to nikt nie będzie tego kwestionował. […]

Stał teraz przed nią w milczeniu, trzymając dużą kopertę.

- Coś do wysłania?

- Nie. Skoro jednak już tu pani jest, chciałbym z panią porozmawiać. […]

Andrew Blake zrobił krok naprzód.

- Heather, nie będzie mnie przez pewien czas.

- Kłopoty ze zdrowiem? – zaniepokoiła się natychmiast.

- Ludzie mogą mieć również inne powody do wyjazdu, nawet ci starzy.

Usiadł na krześle przystawionym do biurka asystentki.

- Nie mogę na razie nic więcej powiedzieć, ale proszę, żeby mi pani zaufała.

Położył przed nią kopertę.

- Heather, pracuje pani dla mnie od trzech lat. Zdążyłem się pani przyjrzeć. Jest pani młodą, poważną i wyrozumiałą kobietą. Ufam pani. Długo się zastanawiałem przed podjęciem tej decyzji. Firma bardzo dużo dla mnie znaczy.

- Dlaczego mi pan o tym mówi? Zaczynam się bać. Czy na pewno wszystko w porządku?

- Heather, jest pani w wieku mojej córki i wiem, czego oczekuje pani od życia. Zastanawia się pani, jak je sobie ułożyć. Chce się pani rozwijać. To normalne – osiągnęła pani wiek wyborów. Wiem, że często otwiera pani gazetę na stronie z ogłoszeniami o pracy. Ja z kolei zacząłem się zastanawiać, co po sobie zostawię. Dlatego przed wyjazdem skontaktowałem się z adwokatem, który przygotował te dokumenty: przekazują one całą moją władzę w pani ręce.

Młoda kobieta pobladła.

- Nie, proszę tego nie robić! – spanikowała. – Jestem pewna, że da pan sobie radę. Jest pan duszą tej firmy[…]. Lekarzom na pewno uda się pana wyleczyć! Proszę nie tracić nadziei!

Heather mówiła szybko, głosem przepełnionym emocjami. Na twarzy wzruszonego Blake’a pojawił się uśmiech, który zbił z tropu dziewczynę. Przerwał jej […].

- Wszystko w porządku, Heather. Mówiłem, że nie jestem chory. Lekarze nie znają lekarstwa na to, co mi dolega. Cierpię po prostu na bolesną sześćdziesiątkę. Proszę się uspokoić i wysłuchać, co mam do powiedzenia. Oto, jak sprawy wyglądają: chcę trochę wypocząć, aby następnie zdecydować, jak wykorzystam resztę danych mi dni. Tymczasem pani zajmie moje stanowisko.

- Nie potrafię!

- Za każdym razem, kiedy trzeba było podjąć decyzję, przedstawiała mi pani swój punkt widzenia. Często nasze opinie były zgodne. Proszę nic nie zmieniać! Nie słuchać żadnych rad, nie dac się omotać kretynom, którym i tak już płacimy krocie. Proszę nikogo nie zatrudniać, chyba że fabryka będzie potrzebować siły roboczej. W nagłych wypadkach albo jeśli będzie pani potrzebowała rady proszę dzwonić do Richarda Warda albo do Farrella z warsztatu.

- Nie będziemy pana widywać?

- Dopiero, gdy wrócę.

- Będzie można się z panem skontaktować telefonicznie albo przynajmniej mailem?

- Nie wiem, będę dzwonił od czasu do czasu.

- To nie możliwe, nie może pan tak po prostu wyjechać! Firma upadnie i będzie to moja wina!

- Proszę dać sobie szansę. Ma pani okazję odnieść większy sukces, niż ja. Proszę pamiętać, że nie powierzyłbym przedsiębiorstwa komuś, w kogo nie wierzę. […] Będzie pani również musiała znaleźć sobie asystentkę. Mam nadzieję, że trafi pani równie dobrze, jak ja. Teraz proszę już iść do domu. Jutro zaczyna pani prace w całkiem nowym zawodzie.

- Pana już nie będzie?

- Nie, Heather. Gdy tylko dokumenty zostaną podpisane, zostanie pani dyrektorem. Życzę pani powodzenia. Jestem przekonany, że wszystko będzie dobrze. Niech pani po prostu będzie sobą.”

Odpowiedz sobie Na wyczucie:

Co zyskałbym dzięki samoprzywództwu?

A co mógłbym przez nie stracić?

W czym jestem tak dobry, że mógłbym samodzielnie tym zarządzać? 

[1] K. Blanchard „Przywództwo wyższego stopnia”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007 r.

[2] K. Blanchard, S. Fowler, L. Hawkins „Self Leadership and The One Minute Manager”

[3] Gilles Legardinier „Do usług szanownej pani”, wydawnictwo Sonia Draga, Katowice 2015


Brak komentarzy

Zostaw komentarz

Zapraszam Cię do wspólnej pracy nad realizacją Twoich celów.

Kliknij i skontaktuj się